詹纯新：中国企业走出去跨文化发展模式研究

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一、背景及现状分析

　　在国家推进“一带一路”战略背景下，中国企业“走出去”既是企业战略，更是国家战略。跨国并购成为“走出去”快速获取海外优质资产、扩大国际产能合作的重要手段，但是这是一项具有高风险的经营活动。据商务部统计，2015年中国对外非金融类直接投资创下1180.2亿美元的历史最高值，中国海外并购成功率却不足40%。主要问题有：身处全新的环境，却以惯性的中国式思维去行国际化的事情，实的股权交易、虚的文化融合以及强势的收购、弱势的整合。

　　如何破解跨文化并购整合难题，探索有效的跨国经营整合模式是当务之急。因此，基于中联重科跨国并购及国际化实践经验，以及实地调研联想集团、广西柳工集团、中国化工集团等企业跨文化整合情况，我们研究发现：不同企业根据自身并购战略选择合适的并购交易及整合方式对成功实施海外并购有重要影响，而在整合过程中，战略协同、文化融合以及并购后管理运营整合，是决定并购成败最为关键的要素。

　　二、对策思路和措施

　　中联重科“走出去”的实践，一方面让产品走出去，业务辐射100多个国家和地区，另一方面主要通过跨国并购，收购英国、意大利、荷兰、印度等国家的一些公司，让资本、文化、管理、产能等全面地走出去。随着中联重科正式入驻中白工业园，并与白俄罗斯MAZ共建合资公司，开辟了“一带一路”政策背景下国际经贸合作和产能协同的新模式。

　　1、战略协同：注重企业战略和整合方式的匹配性，并大胆创新联合各方私募基金共同投资并购，缓冲地域环境及文化差异，积极探索中国企业稳健“走出去”的问题。

　　中联重科的跨国并购基本上都属于基于行业整合的战略性并购，而非简单的财务性并购，在并购战略类型上，整体上属于横向兼并战略，并购对象属于同行业各自所属细分领域的领先企业，但体量相对小于中联，因此在整合方式的选择上采取的既相对独立但又不失全局掌控力的“渗透方式”。而联想集团并购IBM PC业务时，因实力和规模悬殊较大，先采取“隔离方式”后逐渐过渡到“深度融合方式”。广西柳工收购波兰HSW公司采取“以我为主”的相对较强势的“移植方式”，将文化价值观、管理理念进行移植和输出。中国化工集团在战略资产整合上推行“以我为主”，在业务和制度整合上采取“以他为主”，甚至被并购企业反向整合同业务板块的收购方企业。

　　当中联重科决定收购意大利CIFA时，境内外多家行业巨头都有意竞购，但最终CIFA选择了出价相对较低的中联重科，这与企业核心竞争力有关，还与完整的并购整合规划有关。早在谈判初期，中联重科提出了“保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定、双产品品牌战略下CIFA自主经营、全球资源共享”的战略构想，获得了CIFA原股东和管理团队的高度认可，最终交易达成。

　　同时，中联重科收购CIFA在并购方案设计上不同于以往中国企业的海外并购，引入了具有国际视野的中国本土基金弘毅投资、具有全球投资管理经验的纯国际化基金高盛、了解中国国情的意大利本土团队曼达林基金三个共同投资者，这种交易安排不仅充分借鉴金融资本的专业经验提升国际化经营的能力，又可以分散企业的财务负担和风险，更重要的是组成了有效的“文化缓冲地带”，保证并购整合的顺利进行，目前已成为中国企业海外并购的主流方式。

　　2、文化融合：注重在基本价值观上“求同存异”，构建融合东西方共有价值的跨国并购五项基本原则，促进并购双方互利互信，可有效解决中国企业“走进去”难的问题。

　　跨文化整合的基础和前提是文化共同性。在准备收购CIFA前，首先不是找文化差异，而是先找两家企业的文化共同点，并总结出两家企业至少有四点共性，即规范、创新、透明开放和坚持。通过首先寻求共性，增强了收购前的信心，为顺利推进并购谈判及后期整合奠定心理基础。

　　中联重科跨国并购五项基本原则（包容、责任、共享、规则、共舞）是融合中西方文化共有价值的成果。包容，就是用尊重、理解和主动适应达成文化的融合。共享，就是成果、风险共担，打造利益的共同体。责任，就是用负责的行为，赢得当地的尊敬。规则，就是现代市场经济的契约精神，通过认同规则、遵守规则、敬畏规则，达成管理一体化。共舞，就是定好角色，定好流程，各就各位，各施所长。

　　在这一理念框架下，一方面遵守当地法律法规，做一个好的企业公民，对员工负责。面对金融危机中联承诺不裁员，但被并购企业却主动裁员，管理团队主动减薪，甚至自筹资金为公司增资；面对企业内部矛盾，自行妥善处理，不让总部担忧；同时通过对管理团队进行股权激励，在绑定利益的同时，共建企业愿景凝聚人心；另一方面通过成立全球事业部、设立中国区“厂中厂”、跨国团队合署办公、互派员工培训交流、参加双方庆典和文化活动等实现深度的工作和生活交融，促进文化的交流与渗透。

　　3、管理运营整合：按照“中国企业国际化就是当地化”的理念，具体推行“一二三四”的并购整合方针，注重对接国际化思维和标准，可提升中国企业“走上去”国民素质和竞争力不够的问题。

　　“一”是指一个家庭，组建一个跨越两国的大家庭。“二”是指保留两个企业的产品品牌。“三”是指三项原则，在管理经营上将遵循“保持管理团队稳定、独立自主经营、共享全球资源”的原则；“四”是指四个共同，为了有效发挥协同效应，打造一个共同的管理体系、一个共同的研发平台、一个共同的销售体系和一个共同的生产体系。

　　具体来说,在管理、制度及组织人事整合中实行本土化运作，相对独立但不失全局掌控；总部至今没有委派一个中国人去管理这些公司，基本上都是保留原有的经营团队，可是被并购企业却在严格按照中联重科的制度体系运行着。同时，从审计、财务、法务等保障支持维度实现运营治理的监控和管理。在品牌及销售、市场业务整合中保留两个企业的产品品牌，注重优势互补，对海外营销和服务网络进行全球资源整合和共享。在技术、生产、供应链整合中注重对标国际化标准和理念，进行全面协同融合。通过建立统一的研发平台，先进技术引进消化，成功联合开发一系列高端产品。CIFA中国基地的建立，移植CIFA在欧洲的全套生产工艺和沿用整套CIFA工厂管理模式，实现CIFA零部件的中国化制造和供应商数据库的共享与整合，有效降低全球采购与运营成本,提升产品全球竞争力，通过对标德国M-TEC，意大利LADURNER等项目运营管理经验，增强了跨国团队和企业国际化运营能力。

　　中联重科跨文化整合模式可以总结为：“3+5”全过程控制模式：“3”是指在跨文化并购前、后期全过程中，注重战略协同、文化融合、管理运营整合三环关键层面的控制，“5”是指在跨文化具体整合过程中，推行相对独立但不失全局掌控的“一二三四五”并购整合方针和原则。“中联并购模式”为中国企业走出去探索了一条可资借鉴的国际化并购之路，获得了意大利国家的莱昂纳多国际奖并入选哈佛商学院案例库，国家软实力以企业为载体得以进一步传播和输出。