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引子：这是一个创造经济奇迹的时代 从何时起，中国的经济发展开始如此引人注目。GDP连续多年保持接近两位数的增长，短信经济能在一个春节的几天内逾过亿元大关，CDMA用户能在一年内从零增长到几百万。从家电行业到轿车车型，从商业银行到地产房产，短短不到十年，一个又一个引人注目的中国经济人物，带领着自己的企业，所在的行业以令人难以置信的速度与国际先进水平接轨。在众多的经济奇迹中，身处“不南不北，经济洼地”的徐州人，也有不少自己创造的值得引以为豪的奇迹。其中，徐工集团徐州重型机械厂近五年从经营低谷迅速崛起的经历，无疑是可以称道的一个。 在经历了1993年4.8亿元销售收入，600万元营业利润企业50年历史的辉煌之后，随即跌入连续六年的经营困境，其中最高一年亏损额度达到了6200万元。但从1999起，徐重一年一跨越，仅用五年时间就将销售收入从3亿元拉升到2004年的40亿元，稳居国内工程机械行业224家单厂排名的首位，产品产量位于国际工程起重机行业的头名，销售规模也跻身于全球产业的第一集团。五年时间，徐重经营规模增长了十倍以上，主机产品市场占有率从18.2%，提升到50%以上，职工人均年收入也从不足1万元，提升到目前的3.4万元。 这是一个创造经济奇迹的时代。带领徐重人创造奇迹的该厂总经理张玉纯，站在这一连串极具诱惑力的数字之后，却从来没有丝毫的轻松。这个身材魁梧，从骨子里透着一种大气与坚韧的国企领导人，在经营徐重的五年里，除非面对记者的镜头，很少有人看见他真正开怀的笑过一回。面对国企经营的重托，在他的心里，永远都只有一份沉重而坚实的责任在驱动着。 干，只有一个理由就够了 “当那个老职工含着泪对我说：‘玉纯，你不能让重型就真的垮下去！’的时候，我感到自己真到了义无反顾的时候了。” 回放：岌岌可危的旗帜。 让我们把目光拉回到1999年的那段艰难时刻。 在经历了1993年以前的辉煌之后，二十多年都被誉为徐州工业战线上最鲜艳的一面旗帜的徐重，已经陷入了连续六年亏损的境地，以一年6200万元的亏损额度，成为当时徐州市最大的亏损企业，资产负债率高达143%。企业厂房破败，资金匮乏，一个月仅能生产三十多台产品，许多时候都要因为没钱购买某个部件而停产待工。一幢效益最好时开建的12层科技大楼，成了半拉子工程，裸露着斑驳的身躯，矗立在徐州通往东方的路口，无声地向世人告白这个曾经是徐州最好的工业企业如今无奈的境地。 那时的徐重人，无一不在怀念着曾经的辉煌，走在大街上，还是固执地穿着那一身印着徐重标志，曾让多少单位的职工所羡慕的朴素厂服。只是，说话不再那么响亮了，在别人当面谈论重型厂种种衰落迹象的时候，更多地是以沉默来代替以往的辩白。 “市里不会让重型厂这面大旗倒下去”，这是所有徐重人心理仅有的支撑力量了。 但在1998年底的一天，“市里正在开会研究重型厂破产问题”的消息传来，徐重人开始绝望了。 徐重最终没有破产，刚刚完成重组的徐工集团领导班子，审时度势，立即调整了徐重的经营层，向徐重派驻了一个新的领导团队。张玉纯临危受命，成为徐重新班子的一员。 抉择：是重型厂培养了我！ 新上任的徐工集团董事长王民找张玉纯谈话时，给了他三天时间考虑。“那三天，是我人生经历中最难熬的时候！” 在新班子三名同志中，只有张玉纯和徐重有着极深的渊源。70年迈入重型机械厂的大门，张玉纯从班组长，工段长、车间主任，一路走上分厂厂长、总经理助理的岗位，其间，创立了荣获全国先进称号的工段，管理出机械部立为样板的车间，本人也被评为省劳动模范。而从1993起，张玉纯被调离徐重厂，六年时间，并先后在集团内多个亏损企业任一把手，而每个企业均在一年内被他扭亏为盈。 张玉纯清楚，六年艰苦环境的磨练和对重型厂情况深层次了解，正是以董事长、党委书记王民为首的徐工集团新班子选择他的原因。但一边是自己刚刚付诸心血实现扭亏，正待大发展的企业，一边是必须带领重型厂这个人人看来积重难返的企业重新站起来的重担。当时已经45岁，并不年轻的张玉纯不得不犹豫。 “是重型厂培养了我，是党组织培养了我，就算用我的全部来回报重型又算得了什么！”拿定了主意的张玉纯，怀着一颗不已壮心，重新回到了重型机械厂。 人，有时就是这样。干，一个理由就够了，不干，却总能找出千百个理由。许多年后，人们还能回忆起初任重型厂总经理张玉纯，连续一个星期，每天一大早就站在厂大门口，看着每一名员工上班。“那不是想让大家都知道我这个总经理”，张玉纯说：“我是在看三千名员工的三千张嘴。”三千名员工背后是三千个家庭，让企业生存下来，让三千名员工吃上饭，让三千个家庭过上幸福的日子。 张玉纯当时的目标只有这么简单。 义无反顾：削山头，立重典，聚人心。 愿望，总是美好的，而现实，总是复杂而艰难的。 一进重型厂，张玉纯和他的战友们面对的却是这样一番景象：原来强大的重型已经四分五裂，整个企业内分为八个党委、九个法人和21个经济实体。管理混乱，关系复杂，各种经营漏洞数不胜数。而更为可怕的是，六年亏损的经历，已经让更多的人麻木起来，那些一直深爱着企业的员工，并不真切地了解企业经营状况的实际。 一个退休老职工为了让儿子毕业进重型厂工业，引发了家庭矛盾，儿子说：你一辈子为了重型厂，对他有感情，但也不能把我往火炕里推。老职工悖然：我就相信重型厂有一天一定能站起来。 “当那个老职工走进我的办公室，含着泪对我说：‘玉纯，你不能让重型就真的垮下去！’的时候，我感到自己真到了义无反顾的时候了。” 几个月的时间，张玉纯和他的战友们强力推动备件、修理、废旧物资归口管理，几个月将经营实体从原来21家精简到实际运行6家。企业的经营漏洞被堵住了，深爱企业的员工的心气被理顺了，徐重人的心和志气再次积聚起来。 强力改革必然触动部分人的利益，讽刺、黑状、甚至是对家人的人身威胁，都没有让张玉纯退缩，但普通员工的支持却让张玉纯感动了。 为将市场的压力真正传递到职工，重型厂率先推行了“工效挂钩”。 “那第一个月，我只拿了不到300块钱，还不到新班子来之前的一半。”职工的怨声回起。 “一个人迷路在沙漠里，濒临死亡的边缘。这时突然看到了一个小石屋，屋里有一个提水器，旁边放了一壶水，上面写着，把这壶水倒进取水器就能打出最甘洌的泉水……”一个故事在徐重员工中广为流传。“是将最有限的资源投入企业，实现真正的发展？还是将仅有的一点资源维持现状，直到坐吃山空？”新班子向全体职工提出了问题。 “要发展！”成了重型全员的呼声。“一年扭亏，三年做实，五年搞强”的口号在全厂叫响。三千名员工的全情投入，使企业所有的改革有了强劲的支撑。 很快，企业实施了“定编、定员、定岗”的三定，科室沉重冗员减了下来，一线工人比例上升30%； “末位淘汰”在全市率先实施，几年里400多人下岗培训转到更符合能力的岗位； 一步一步实施最为严格的管理根治了国企的弊病。“厂内架驶机动车时速超过15公里罚款500元”的安全规定、“质量损失全额赔偿”管理方法，等一系列其他国企难以实施的各种规定，如今已经得到全员的认同。 一个国企的竞争力就是这样一点一滴凝聚起来的。 机遇也许只能是少数人的 “那一刻，我知道成功已成定局了。百感交集于心。我和营销部长两人找了一个小饭店，一人喝了一斤小糊涂仙。” 胆识，三次战役占定半壁江山。 内部整顿完毕，张玉纯有了面向市场的底气。当时的竞争形势是，徐州重型、四川长江、北京起重和湖南浦沅，并称中国工程起重机行业的“四大家族”。四个企业几乎平分了中国市场的80%份额，胶着竞争的格局维持了十几年。六年行业的困顿中，“四大家族”经营情况不相上下，只有一家浦沅尚还能维持赢利。“每个企业要提高一个百分点的市场占有率，都要付出血的代价！”、“中国工程起重机将入迈入夕阳产业”成为行业内公认的两条真理。 那是2000年的十月份。在连续70多天对宏观经济，市场竞争等诸多因素进行细致分析之后，“与上一个市场高峰接近十年，吊装行业大致开始进入产品换代期”的判断，和一条“国家将放开对吊装行业的严格管制，个体私营经济被允许从事吊装业务”的消息，使张玉纯做出了改写行业格局的决定。在班子会上，张玉纯制定了将市场占有率从18%提升了40%以上的秘密决策。然后突然向全厂发出了将月产量从70台提升了150台的命令。 每年的三、四季度，都是起重机市场的淡季。增产，干部职工们不理解，但执行了。很快，重型厂的库存积累了起来。刚刚受够了产品积压的徐重人，越干越胆寒，制造系统甚至出现了“阴奉阳违”，借故压制产量的现象。张玉纯咬住牙关，亲自到一线督战，甚至撤掉了几名干部，确保命令得到全面执行。 重型大幅增产消息很快传到三大竞争对手那里，许多人普遍抱着在等着看笑话的心理静待着。业间甚至传起“张玉纯只会生产不懂经营”的言论来。 面对各方面的不理解，张玉纯没有解释，时间到了2001年三月，一个谁也没有预料到的市场高峰突然出现，重型厂沉着地放出库存，仅两个月就将全部库存和当期的增量全部清空。而等竞争对手连忙组织资金加大产量的时候，重型早已将市场占有率从18%拉升到了30%以上，一年扭亏的目标真的实现了！ 第一次市场战役充满着传奇，而第二次战役则在戏剧戏里渡过。 当2001年的10月份，张玉纯充分利用竞争对手的心理弱势，再一次下达将月产量从150台，提升到240台的命令。三个月间，即使是面对上亿元的库存，徐重人也不再犹豫了。但业内的竞争对手虽然没人再敢轻视，但却全部在“不敢冒险跟进”与“好招不用二遍”的犹豫之间遗失战机，没有一家增产跟进。2002年初的“暖冬”没给任何竞争对手机会，春节期间，市场的高峰就全面出现，三个月后，重型拿下了整个行业的45%的市场份额； 第三次战役则纯粹是实力的较量，2003年重型高举“向中大吨位转移”的大旗，全力出击，与对手在全国展开每一个市场、每一个用户的争夺。依靠无以能敌的规模和速度，依靠已俱优势的产品和技术，徐重再次争夺了胜利，产品结构和利润比例更实现大的提升。 现代经济，市场就是战场，三次大规模的市场作战，张玉纯充分利用竞争对手思维定势的弱点，准确预测和把握市场季节起伏，企业市场占有率已从18%提高到50%，年度销售规模从3亿元左右提高了30亿元以上，提前两年实现了“五年搞强”目标，在中国工程起重机市场上建立了不可挑战的强势地位。 居危思进，没有重型人完不成的任务。 决战在市场，决胜在工厂。市场上的胜利光芒，往往会掩盖工厂的艰辛。 重型厂710会议室，是全厂最小的一个。这里，是张玉纯和班子成员以及各层次骨干人员深度探讨企业发展问题的地方。每一个进入这个会议室的人，首先看到了就是墙上“居危思进”的四个大字。 三年资源战，拼得是魄力，更是血汗。要储备成品资源，要提升生产量，要力出奇兵快速扭亏。所有这一切都需要资金投入。但2000年的徐重只有800万流动资金能投入生产，如果将月产量提升到100台以上，资金投入至少要3000万。贷款，各大银行都婉言谢绝。因为徐州五大银行，徐重都贷满了，有的长达几年连利息都支付不起，企业已经没有了商业信誉，那家银行还再敢放贷？ “或许是因为我的真诚，最终打动了一家银行。”张玉纯记不清自己往银行跑了多少次，终于拿来了一笔500万的短期贷款。“虽然还差很多，但在徐重最难时得到的这种信念，让我感到难得的温暖。” 张玉纯说这句话时，语调里包含着一股快意也渗透一股难言的辛酸！ 第一次战役准备期间，随着库存积累越多，各种各样的“小报告”也不可避免的激增了起来。一天，张玉纯被徐工集团董事长、王民请到了办公室。 两个人长时间的沉默之后，王民董事长只问了一句：“玉纯同志，你有没有把握！” “有！”张玉纯没有丝毫的犹豫。 “放手干吧！组织相信你。”王民董事长没有另外再说一句话。 那是在2001年3月24号，徐重厂当月的销售回款就已经达到了7200万，而以往几年里每月最多回款也就在2000多万，全厂职工都是兴高采烈地欢呼起来。 得知这个消息时，正在重庆参加一个展示会的张玉纯，顿时两行热泪，“那一刻，我知道成功已成定局了，没有对手再能阻挡徐重脚步了。百感交集与心。我和营销部长两人找了一个小饭店，一人喝了一斤小糊涂仙。” 有领导的信任，更有职工的支持，无论是三次市场战役中的任何一次，张玉纯的各项经营指令，都被他优秀的员工完全实现了。由于六年亏损期间，没有实施过任何系统性的技改项目，徐重在前三年的规模战期间，基本上是在厂房没有增加，设备开始老化的情况下打赢的。 “市场是重型全体职工用血汗换来的！”这是张玉纯时常挂在嘴边的一句话。四年争战期间，许多职工长年放弃休息，每一个职工都曾有为了提高效率，提升质量的创造改进。很多销售人员在亲人重病时没有回徐看望，在父母去世时，没有看上最后一眼。青藏线上，一名营销人员曾经靠“借饭”跑了五百公里，仅仅为了提前两天为用户提供服务。所有的徐重人，都明白一点“身处市场，永无安字可讲，要想生存，时刻都要居危思进！” 放弃，有时更是经营的真谛。 考验一个经营者，不仅要在企业身处困境的时候，更要看其在市场状况好的时候。 或许是经历更多，张玉纯比时下许多经理人有着更多的沉着。 2003年后，中国工程起重机市场需求以令人难以置信的速度增长着。1993年以前，客户排队提车的景象，似乎又回来了。业内大厂小厂、各企业干部职工的脸上都绽开了花，许多人陶醉在一派的繁荣景象之中。 但是，张玉纯怎么也高兴不起来。“这是一种极不正常的市场状况，如果不正确对待，从中国的工程机械产业到徐重本身都极有可能遭受不可低估的重创。”从2003年上半年起，张玉纯就开始在各类会议上反复讲这个观点。 徐重人终于没有狂热起来，而是加快了企业从规模战向品质品牌战的转型。 面对行业内许多企业为快上规模，淡化质量提升，放慢技术创新，哄抢“井喷”式增长中的市场机会的局面。张玉纯果断地放弃了东北市场，从而保证了企业产品的品质提升。 “放弃东北，也是不得已的最佳选择。我们把市场机会让给当地的锦州起重机厂，一来一段时间内锦重厂不能构成威胁，二来将起重机市场放给他，也能牵制徐重在消防车领域内唯一的竞争对手，发展消防车品。” 有限的精力被投入到更有价值的地方。一年来，徐重向技术中心加大投入，上手段，增人员。快速了推进汽车式、履带式工程起重机不断向100吨、200吨、300吨级推进；符合国际标准的全路面起重机形成系列；第二代平台式、举高式高空消防车全速推出，大米数级混凝土泵车的国产业进入全面试制。张玉纯实现了工程机械行业短期内全线产品同步换代升级，这一从未有过的创举。 同时，果断加快大规模技术改造的步伐，1.9万平方米的大型综合调试场、1.1万平方米的成品库、2.2万平方米的新底盘装配线相继投入使用。短短三年时间内，徐重已连续投入近5亿元，新建厂房近5万平方米，拓展生产面积达一倍以上，添置大型国际尖端设备数十台，实施了精益生产、ERP工作等诸多项工程，完成了从下料到总装各个制造环节、从工艺流程路线到管理方式手段的整体现代化升级，使徐重获得了品质战竞争的新优势，稳步踏上了新型工业化道路，铸就了业内最强的竞争实力。 徐重以一个全新的姿态，做好了应对新的竞争形势的准备。 有多少激情可以期待 “只要是能带领中国工程起重机产业与国际强手成功抗衡的企业，就值得赢来掌声！” 宏观调控，笑对行业的又一次“洗牌”。 夏去秋来，这就是市场。 进入2004年，中国工程机械市场终于在即将疯狂之际，应声而落。到这一年六月，装载机市场3月份最高峰的13000台，一路下跌到6000台。挖掘机市场是从3月份的6300台，下跌到不足1300台。工程起重机市场也从一季度的高峰一路盘下，于7月份出现了近五年来的首次负增长。 就在行业对手纷纷坐下来，分析预测，研究对策的时候，张玉纯却踏上了征程。 “重型厂内用不着担心，长期的危机教育，长期的市场锻炼，徐重的人心不会乱。反倒是稳定整个产业价值链的军心现在显得犹为重要。”张玉纯奔走在各个区域的经销商和重要客户之间，将徐重的市场渠道凝聚成铁链一般。连续多个供方厂家的专题研讨会在徐重召开，许多对市场状态担忧的部件企业来到重型后，谈论的不是市场将会何去何从，而是如何加大主机厂与部件厂双方的技术渗透力度，使产品品质再上一个新台阶。 “市场降温，是真正的理性回归，对徐重只能是机遇大于挑战。这一次行业的洗牌，许多竞争对手必然支撑不住，让出市场机会。这是市场升级的机会，更是徐重进一步做强的机遇。”张玉纯的话，使供应商、经销商的心定了下来，“跟着徐重走，才能有发展”的信念再一次得到强化。 实际上，此时的徐重早在年初就已经部署了营销策略的调整。全面升级后的产品，在市场上优势更为明显，盯紧大客户的市场策略，抓住了调控后最有价值的用户群。2004年6月，徐重一次签下了销售21台起重机的订单，创下了即使是市场高速增长的五年来最大的个单销售纪录。全新架乘系统、椭圆型臂架结构、模块化设计的底盘总成、全新的电比例控制技术，徐重全面升级的领先型起重机产品赢得了用户最大青睐。2004年11月，徐重“领先中国”新技术、新产品全国巡展拉开帷幕，依托宏大的气势、浓厚的内涵、高雅的风格和极具实力的先进产品，赢得了800多名客商的肯定与赞许，80%以上的展示产品当场被用户买走。 实际上，徐重的调整远不止这些，2004年底，在对三级干部作全面动员时，张玉纯提出，2005年将是徐重的管理革命年，是徐重的科学发展年，三千徐重员工要坚定“在任何市场条件下保持企业永续发展”的信心，并进一步加快企业“两个世界级”愿景的奋进步伐。从2005年一季度开始，徐重推开了供应链整合、经销商整合、技术体系建设、精细化管理推进等一系列重要举措，主要从思维革命起步，将通过导入新的管理思想、理念，构筑新的管理模式，将用科技创新引路，用系统思考提升质量，从而形成企业新的核心竞争优势，支撑徐重新一轮的发展。 不经历风雨，怎么见彩虹？终于，依靠适时、适度的战略调整，依靠科学发展观的贯彻落实，以张玉纯为首的徐重领导班子，在工程起重机市场出现大幅波动的情况下，有效控制了企业经营，保持了行业龙头平稳、健康、可持续的发展势头。2004年，徐重销售收入突破40亿元，增幅达30%；2005年一季度，销售收入达8亿元，比上一季度增长25%，创造了市场回落中的发展奇迹，进一步增强了企业的市场竞争优势。 在市场环境又一次的剧烈变化中，徐重与竞争对手的差距拉得更大了。 徐重全路面，挺起民族产业的脊梁。 国内市场的轻松，并非就是徐重的全部。实际上，此时的徐重厂，已经将目光转向更为广泛的天地。 2004年三月底，每两年一度在德国慕尼黑举办的宝马博览会上，出现了徐重QAY50吨全路面起重机的身影。这一年11月，同样两年一度在上海举办的宝马博览会上，徐重130吨、160吨、200吨级的全路面起重机悉数登场。作为全球工程机械行业最具权威的展览会，全路面起重机方面，一直是国际公认的德国利勃海尔公司独步天下的展场，包括格鲁夫、德马克等等二流企业，实际上也只有陪练的份。而在当前的全球工程起重机市场，除了中国区域98%以上都在使用汽车式起重机以外，欧美日市场早在十几年前就已经全部升级到全路面起重机和轮胎式起重机。作为中国第一台在慕尼黑展会上亮相的工程起重机，徐重QAY50全路面起重机在慕尼黑的精彩亮相，招来了包括利勃海尔专家在内所有业内人士的极大关注；而上海宝马展上200吨级全路面起重机的掀起红盖头，更是震惊了所有业内人士，被国外专家认定为中国工程机械行业高速发展的标志，并入选由中国工程机械协会评出的2004年行业十大新闻。 50吨至200吨级全路面起重机的推出完全可以称得上徐重实施品质品战略以来取得了标志性成绩。但张玉纯心里比谁都清楚，自己的产品技术水平与利勃海尔这样国际最尖端水平之间的差距。但他心里更明白的是，以徐重代表中国工程起重机行业，在追赶国际一流水平的道路上，已经没有不可逾越的障碍了。 在徐重50吨全路面产品载誉回国后，张玉纯只是对全厂职工讲了这样一个故事：十年前，当时还是分厂厂长的张玉纯被派到德国利勃海尔考察学习，看到先进的工艺和产品，他不由得拿出相机想拍下一些资料，但考虑到外方曾有不准拍照的提醒时，犹豫起来。当他尝试着向外方陪同的工程师提出要求时，对方笑着说了一段话。“你们拿录像机都行，反正全拍下来你们也学不会。”当听到翻译转达的这句话时，张玉纯没吭一声，只是脸腾地全红了。而在本次慕尼黑大会结束后，徐重派出的技术人员又一次来到了利勃海尔爱茵根工厂，当徐重的年轻设计师偷偷拿出小相机时，外方的老专家却一下涨红了脸，大声说：“你们要遵守规则，绝对不可以拍照！” 徐重拥有全部自主知识产权的全路面产品，给中国工程起重机产业带来的荣耀，激励起徐重员工百倍豪情。目前，徐重240吨级、300吨级、400吨级、500吨级的全路面起重机也已经大批量生产，由徐重人开创的中国工程起重机产业的全路面时代到来了…… 抬望眼，在全球化进程中走一条积极路线。 2004年，徐工集团提出了打造国际知名品牌的全新战略。从此徐重以全新的高度审视自己的目标，张玉纯带领着他的经营团队，确立了“做世界级企业，铸世界级品质”的全新发展愿景。 中国市场的理性回归，必然加强国际厂商参加意愿，同时，中国市场与国际市场的融合也将进一步加快。徐重“以内促外”的国际化发展战略启动了。徐重的对外贸易人才队伍正在加速建设和成长。借助在中国市场上足以影响国际用户的良好表现，徐重全面开拓第三世界和第二世界市场。国际市场的开拓，徐重加大了在备件、服务等方面的销售政策倾斜，真正投入成本建立国际市场…… 2004年，徐重实现出口销售82台产品，实现销售总额6100万元，分别比去年全年增长141.2%和156.7%；今年一季度，徐重出口销售突破3000万元，同比增长了3.88倍，出口增长的曲线继续呈现强劲态势。同时，一季度，徐重还首次成功将产品打入澳洲市场，在这次对澳大利亚的批量出口中，出口产品达9台，总价款超过1700万元。这是徐重继2004年8月，获得一次向尼日利亚出口10台53米高空消防车，总价值达到4000万元的出口大单以来，在国际化发展战略上获得的又一重大突破。徐重“以内促外”的效果开始显现了。 实际上，“必须要在国内市场国际化，国际产业全球化的市场进程中，走出一条积极路线。”在2004年全国工程起重机行业协会的年会上，面对众多厂家满足于国内市场的狭小空间，对全球竞争形势变革的充耳不闻，张玉纯向全行业厂家发出的呼吁。“无论哪一个企业，只要是能带领中国工程起重机产业，与国际强手成功抗衡的企业，就值得赢来掌声！” 从最初的目标开始，作为一个国有企业的经营者，张玉纯始终在不断攀登更高的山峰，始终不负群众、组织、企业及到产业发展的不尽重托。 | 
发表于 2010-1-23 07:28
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