由于工作关系,我经常接触到各行业的维修管理人员,大家交流后,都发现售后维修公司目前存在着几个共性的问题.
第一,技术人员相当难管理.人才流失相当严重;
第二,找不到能执行经理思路和管理方案的人;
第三,信息管理落后,配件及财务管理相当混乱.漏洞太多;
第五,部份经理人已经意识到公司存在着上述问题,但因各种外界因素,无法找到更好的解决方案,或者有方案得不到彻底地执行.有时想管却不敢管.不管更乱,一管可能造成只余下经理人去给客户服务了.
其实,所有的问题归根结底,还是人的问题.
大部份的经理人都是从维修工做起,虽然在实际的工作中有一定的优势,但是从思维角度来讲目光一般较为短浅,太过于计较眼前的利益.对整个公司没有一个合符实际市场的长期规划.自已都看不到未来,下面技术人员如何能看到公司长远发展,如何能看到自已的明天?加上待遇不高,在公司得不到应有尊重如何不流失?
我个人觉得:一个公司要有一个好的定位,一个至少是为期5年的规划,经理人不要将目前公司存在的问题都归罪于服务人员和其它的管理人员甚至于客户的身上去.真正的问题其实就是经理人所造成的.虽然观点有些偏激,但实际情况大部份就是如此,什么样的领导什么样的兵.
首先,我们要解决的不是技术人员难管理和人才流失的问题.而是如何提高经理人的素质问题. 这个方面,需要些时间去学习,去分析一些成功案例,不一定是维修行业的成功案例,因为你可以去网上搜索一下,我相信你目前找不到,当然比较好的方法就是与我多多交流,我们一起来将问题解决,(呵呵,夸自个一下,因为我有许多的时间是花在学习上的,并经常分析一些网上客户投诉的案例)
经理人得首先学会做人.懂得如何去尊重公司所有的人.要学会相信每一个人出问题的时候都有他说不出的原因.允许他们不断的犯错,经理人要做的事不是去骂他,而是要相信他可以做得更好,然后的坐下来和他一起分析问题,并将问题解决以后不再发生,这才是经理人应该做的事.
我在2006下半年接手管理一家正在亏损的维修公司的时候,做的第一件事,不是新官上任三把火开会.弄方案.换血!,而是很安静地和他们一起正常上下班,经常开些玩笑.为什么这样?比方说吧,搬到一个新家,这个家有一个长满荒草小树的小院子,一部份的人第一件就是将院子的这些荒草小树三下五除二地将它们全部处理掉,并将整个院弄得干干净净的,另一部份的人,可能会留着荒草小树,秋后再处理.因为秋后就知道哪些是荒草,哪些是花,哪些树能结果,没有用的就处理掉,有用的就好好地施肥培养,所以后一部份人的小院子搞得很漂亮.而我刚好是后一类型的人.
一个月后,我开了早会.告诉他们目前公司亏损很大,面临着破产的困境,基本上是无法生存下去了(当时维修公司已经拖欠了员工的三个月工资,技术人员吃饭都成了问题,配件供应商处也欠了好几万).公司应该还是有可能性能扭亏为盈的!但是否能扭亏为盈,得靠大家!.愿意留下来的人将与我同甘共苦一起努力.将公司做大做强做到赢利,然后实施股份化.大家都做老板.因为我知道离开的人是聪明的人,而留下来的将是强将!
这个会议开完后,第二天愿意留下来的只有40%的人.于是我开始与那些离开的人进行了沟通,因为这时候公司已经没有一分钱的现金.只有很诚恳地和他们保证年前年后将工资如数发放,欢迎他们等公司实现赢利的时候再回来为公司效力.其实,到现在我也还是很感激他们这些离开公司的人,没有他们的宽宏大量,公司就会立即破产,打官司下台了.但我更喜欢留下来与我一起奋斗的人!
处理离开的人后,立刻和留下来的强将们讨论如何尽快的实现扭亏为盈的目标.当天的会议上他们提出了许多增收节支的方案,我在会议过程中,又将我的思路和想法不断的暗示于他们,最后他们将我的管理方案完整地从他们的嘴里一致地提出来并进行我想不到的改善,我这时要做的事就是将方案一条一条再一次记录下来,不断地与他们讨论并完善.因为公司亏损地原因,就在文章开始提出来的五个问题上.在会议上大家一致同意将原来的每个月的总服务单量5000多条的信息减到1000条左右,所以踢掉了许多做了好几年的保修品牌(做这些品牌时间久了每一个人都对品牌产生了感情,但公司做强后完全可以再抢回来,目前最要紧的是将公司扭亏为盈,)并将公司服务的对象定位在高端客户上.这样人员减少单量减少成本也减少利润却不会下降多少,管理难度却降低了许多,所以我有时间重新制定了新的工资方案,新的配件管理方案.新的财务管理方案,说得难听些,就连技术人员服务完毕回来后,是交钱到财务还先到配件处核消旧件都考虑了很久,开始采用的是先交钱再核消旧件,结果,技术人员交完钱后,却没有多少人去核消领用的旧件,给工作上又造成了许多的麻烦,后来强制推行先核消旧件才能交钱结单给员工进行结算,工作流程才得以理顺.
在维修信息化管理方面,当时我试用和比较了市场上差不多所有能下载试用维修业务管理系统,大大小小软件公司的维修业务管理系统加起来不下30多种,可惜许多的维修管理软件还停留在维修流程的管理方面(目前也还是这样),价格又高,其实说白了也就相当于将电子表格进行了重新的包装,根本就不合维修行业用,许多功能似是而非,你未进行实际使用时你会觉得功能很多,很实用,表面上很强大！真正操作起来你会发现这些维修业务管理系统有50%的功能和设计与现实脱节,(我在与相当大的一部份维修行业管理者交流时发现他们一般采用维修管理软件做维修记录和派工,配件管理及财务又采用管家婆或其它的专业软件,部份人干脆用手工帐做或什么也不做.)当然,这类软件如果做客户资料记录还不错.
当时我就在想:如果采用的维修业务管理系统只做客户资料统计和派工,我不如用电子表格,自个设些公式可能效果会更好.花这些钱不如省下来让公司多还些欠帐.所以当时临时用了电子表格作了维修业务管理系统.效果也不错.
过了一个月,我发现用电子表格的土系统无法按我的要求和厂家的要求进行管理,大家都知道维修行业管理三要素:一是上门服务及时率,二是服务返修率,三是客户满意度.用电子表格进行统计分析相当复杂和麻烦.有一天晚上9点多，无意发现了现在改名为思迈维修业务通管理系统的软件,它的管理功能是通过桌面的管理组件实现的，每个管理组件里面有近十几项条件选择，一个组件由这十几个选择条件可以变成近百个管理桌面功能，何况光管理组件就有近十个，网点的信息管理考核和员工的管理考核，再或者员工当月的上门服务及时率，返修率，客户满意度都可以自动适时生成，你得想一下通过这些条件选择组合达你什么样的管理要求，因为每一个地方区域每一个维修公司都不可能适用同一个管理方案。系统内和其它软件一样设有配件管理，员工结算，财务统计，当时我最看中这个维修业务管理系统软件的是它在信息管理和考核。
事情过了半年后,公司扭亏为盈,并赚取了近7万元的现金.公司也增加不少的技术人员,有一天在和这些强将们聊天时说要股份化了,他们却说:"目前公司的人员素质在达不到股份制的要求吧,每一个人都是老板时,可能性又会天下大乱了,慢慢和平演变吧."
这就是我的强将！我的好兄弟们现在的想法.
作一个合格的经理人就应该学会以心换心,将你遇到困难和困境告诉你的员工,取得他们的支持,就不会有过不了的难关.直接面对客户和产生经济效益是这些技术人员,他们能感觉到市场在哪里,公司的利润点在哪里,但他们却无法很明了和你述叙,所以经理人得有些超人感觉才行,从一些看不到摸不着的事情中,去掌握最新市场信息并及时的调整新的管理方案。
乱七八糟的写了一大堆，希望对同行有些帮助。
（本帖含有的广告信息已被版主删除） |
发表于 2008-9-9 16:13
置顶卡
变色卡
